Processus d’exécution de la stratégie

1. La fatigue du   changement – une dynamique qui entre en jeu lorsque les employés sentent qu'on leur demande de faire   trop de changements à la fois sans fixer de priorités. 

2. La compétence des entreprises dans la conduite de transformation. 48 % des répondants disent que leurs entreprises n'ont pas les capacités  nécessaires pour faire en sorte que le changement soit durable.

3. La façon dont les initiatives de transformation sont sélectionnées, planifiées et mises en œuvre par les cadres, sans apport de la   part d'employés de niveau inférieur. Cela limite la compréhension et   l'acceptation.

Dans l’entreprise du changement stratégique sur le lieu de travail 

Introduire un changement organisationnel peut être une expérience riche en imprévus 

• Les processus et les gens peuvent évoluer dans des directions différentes selon la façon dont ils subissent le changement. 

• Des changements organisationnels identiques mis en œuvre dans différents domaines d’une organisation peuvent produire des résultats distinctement différents.

• Il est nécessaire de considérer le changement organisationnel comme un levier clef pour le rendement des investissements et donc de le gérer avec la même rigueur.

• Les bénéfices d’une innovation ou de l’introduction d’une nouvelle technologie, d’un design optimal des processus d’affaires ou d’une stratégie d’affaires sont tous impactés par l’implication des ressources humaines d’une organisation. 

• La gestion du changement focalise sur les RH en tant que levier critique pour la réalisation et la durabilité des bénéfices du changement stratégique

Dans l’encadrement de vos efforts avec une méthodologie structurée et une expérience à partager

Introduire un changement organisationnel nécessite une préparation

Le modèle (Prosci®) appliqué pour la gestion du changement stratégique que nous proposons: 

• Vous permettra d’adopter une approche structurée du changement organisationnel, tout en maintenant une grande flexibilité dans sa mise en œuvre.

• Vous aidera à vous préparer au changement, à engager vos employés dans le changement, à le mettre en œuvre et à en obtenir des bénéfices planifiés.

Dans la mise en œuvre d’un leadership individuel et structurel favorable au changement

Introduire un changement organisationnel nécessite une approche adaptée

• Planifier le changement en fonction de la capacité actuelle et à venir de l’organisation
• Assurer une bonne compréhension du changement et ses bénéfices pour l’organisation, ses équipes et ses employés
• Mettre en place le sponsorship nécessaire 
• Élaborer une approche et un plan structurés pour une gestion intégrée des aspects RH, TI, Finances et Processus d’affaires
• Assurer une exécution efficace du changement supportée par un système de gouvernance adapté
• Renforcer le désir de changer et la mobilisation des ressources pour un changement durable

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La culture de gestion par projet est un environnement qui favorise un respect salutaire de l’entreprise pour le temps, l’argent et le savoir-faire consacrés à un projet afin d’atteindre les objectifs stratégiques d’affaire. L’effort, la durée et les coûts sont contrôlés, les changements sont gérés et l’ engagement est partagé pour un résultat positif.

La mise en œuvre de la culture de gestion par projet, c’est principalement :

• Le diagnostic de la pratique de gestion de projet
• L’implantation d’un bureau de gestion de projet/programme (PMO - Project Management Office)
• Le développement des processus et des standards, et leur amélioration continue
• La mise en place d’un processus de gouvernance 
• Le développement des compétences et de l’expérience de gestion de projet (maturité des processus) 

Le bureau de gestion de projet comme levier à l’exécution de la stratégie d’affaires (gestion des initiatives stratégiques) :

• La culture de gestion par projet, lorsqu'elle est effectivement appliquée dans votre organisation, est un outil puissant pour contrôler et réaliser des stratégies d’affaires. 
• Les stratégies d'entreprise sont principalement mises en œuvre à travers des projets et des programmes.
• Une des principales causes d’échec des stratégies d’affaires réside dans la mauvaise gestion des initiatives/projets supportant des objectifs stratégiques.

Le bureau de gestion de projet comme levier puissant pour la satisfaction des clients :

• Le PMO est un outil favorisant l'alignement organisationnel, l’intégration des processus et est une tour d'observation pour les cadres de l’entreprise. 
• Le PMO fournit des informations et des rapports conformément aux exigences de chaque niveau du management afin d’améliorer continuellement des éléments essentiels tels que :

                  - Le temps de mise en marché (de l’innovation à la commercialisation)

                  - Le respect des engagements (contrôle des délais de livraison)

                  - La constance de la qualité des livraisons

                  - L’expérience client (transparence des processus et co-création)

Le bureau de gestion de projet comme « Centre d’excellence » (Compétences centrales partagées) : 

• Le PMO est une plaque tournante pour l’intégration, l’optimisation et le soutien des projets par de bonnes pratiques. 

Bien appliquées, les pratiques de gestion de projet permettront à votre organisation  de:

• Améliorer sa performance dans l’exécution de la stratégie d’affaire
• Améliorer les résultats des investissements tout en optimisant le portefeuille des projets et la gestion des risques
• Développer et préserver tous les actifs intellectuels liés à la gestion de projet et appuyer activement la planification stratégique
• Fournir une approche à la grandeur de votre organisation pour identifier, prioriser et exécuter un portefeuille de projets ou d'initiatives alignés sur les objectifs stratégiques
• Conduire une amélioration continue par : 

                  - Des projets gérés avec succès fournissant des résultats décisifs

                  - La formation et le coaching des ressources

                  - Le renforcement des politiques, des processus et des standards 

Dans l’implantation de la culture de gestion par projet 

1. Audit de la fonction gestion de projet/programme, évaluation du niveau de maturité, définition des besoins de l’organisation en termes de politique, processus d’affaires, compétences et design des étapes pour élever le niveau de maturité.
2. Design, développement et implantation des processus de gestion de projet/programme alignés sur le modèle du PMI (Project Management Institut – USA), tenant compte des niveaux de maturité actuel et ciblé.
3. Définition de la politique pour la gestion de projet, des rôles et responsabilités du gestionnaire de projet ainsi que de la matrice d’autorité gestionnaire-cadre/gestionnaire de projet 

Dans l’implantation d’un PMO (Project Management Office)

• Audit de la fonction gestion de projet/programme, évaluation du niveau de maturité, définition des besoins de l’organisation en termes de politique, processus d’affaires et de compétences.
• Design du modèle de PMO et validation du modèle :

                  - Rôle et responsabilité du PMO

                  - Alignement sur le modèle du PMI et des besoins de l’organisation

                  - Positionnement dans la structure organisationnelle

                  - Implication dans la gouvernance de l’organisation

• Développement et implantation du PMO :

                  - Structure organisationnelle

                  - Développement des descriptions d’emploi

                  - Développement des processus d’affaire, des rapports et des outils standards

                  - Support pour le mapping des ressources

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