Processus d’exécution de la stratégie

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9 stratégies d’affaires sur 10 échouent à cause d’une gestion inefficiente de l’exécution de la stratégie (Forbes 2012)

L'exécution réussie de la stratégie a des prérequis fondamentaux : définir de nombreux objectifs, les traduire en initiatives complexes et interdépendantes ainsi qu’en unités pratiques de travail, puis les assigner à des ressources humaines qui seront responsables de les compléter avec succès dans le délai prévu.


Par le biais d’un alignement organisationnel, cette mobilisation inclut non seulement tous les cadres et employés, mais s'étend également aux clients, fournisseurs, partenaires, investisseurs et même, au conseil d'administration. 

Gestion de la stratégie

Beaucoup de leaders et de cadres se sont déjà demandé quoi faire au sein de leurs organisations pour mobiliser et motiver les employés afin qu'ils répondent positivement et supportent la phase tactique de l’exécution d'une stratégie : 


  • Une démarche de planification bidirectionnelle -descendante/ascendante - est une façon de renforcer la mobilisation pour une bonne planification opérationnelle et une exécution efficace de la stratégie.


  • Les valeurs fondamentales de l’organisation aideront à guider les actions des employés ainsi que leur prise de bonnes décisions, surtout quand le choix oppose les intérêts des parties prenantes.

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Dans la mise en place et la gestion du « processus d’exécution de la stratégie » (Strategy Focused Organization - Approche Kaplan & Norton: Execution Premium Process TM (XPP))

  1. Formulation de la stratégie
  2. Traduction de la stratégie en éléments opérationnels mesurables
  3. Alignement de l’organisation sur la stratégie
  4. Développement des plans opérationnels et budgétisation 
  5. Mise en place du système de gouvernance et de gestion de l’exécution 
  6. Tester - évaluer et ajuster la stratégie

  

Dans le design, la documentation et la standardisation :

  • De la politique de planning et de gestion de la performance
  • Des processus de planning et d’exécution de la stratégie (cycle complet)


Dans le design et l’implantation du bureau de gestion de la stratégie (gestion des initiatives stratégiques)

  • Design organisationnel
  • Définition des rôles et responsabilités
  • Implantation
  • Coaching d’affaire


Dans la communication de la stratégie « avec stratégie » et comment la « gouverner »

Cela exige une stratégie de communication, dans le cadre d’une campagne de gestion du changement, pour la mobilisation et la mise en place d’un système dynamique de gouvernance pour assurer la bonne exécution de la stratégie. 

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Gestion du changement organisationnel stratégique

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Les efforts de transformation d’affaires font face à trois obstacles majeurs, selon une étude menée en 2013 par Booz & Company :

1. La fatigue du   changement – une dynamique qui entre en jeu lorsque les employés sentent qu'on leur demande de faire   trop de changements à la fois sans fixer de priorités. 


2. La compétence des entreprises dans la conduite de transformation. 48 % des répondants disent que leurs entreprises n'ont pas les capacités  nécessaires pour faire en sorte que le changement soit durable.


3. La façon dont les initiatives de transformation sont sélectionnées, planifiées et mises en œuvre par les cadres, sans apport de la   part d'employés de niveau inférieur. Cela limite la compréhension et   l'acceptation.

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Dans l’entreprise du changement stratégique sur le lieu de travail 

Introduire un changement organisationnel peut être une expérience riche en imprévus 


  • Les processus et les gens peuvent évoluer dans des directions différentes selon la façon dont ils subissent le changement. 


  • Des changements organisationnels identiques mis en œuvre dans différents domaines d’une organisation peuvent produire des résultats distinctement différents.


  • Il est nécessaire de considérer le changement organisationnel comme un levier clef pour le rendement des investissements et donc de le gérer avec la même rigueur.


  • Les bénéfices d’une innovation ou de l’introduction d’une nouvelle technologie, d’un design optimal des processus d’affaires ou d’une stratégie d’affaires sont tous impactés par l’implication des ressources humaines d’une organisation. 


  • La gestion du changement focalise sur les RH en tant que levier critique pour la réalisation et la durabilité des bénéfices du changement stratégique


Dans l’encadrement de vos efforts avec une méthodologie structurée et une expérience à partager

Introduire un changement organisationnel nécessite une préparation


Le modèle (Prosci®) appliqué pour la gestion du changement stratégique que nous proposons: 


  • Vous permettra d’adopter une approche structurée du changement organisationnel, tout en maintenant une grande flexibilité dans sa mise en œuvre.


  • Vous aidera à vous préparer au changement, à engager vos employés dans le changement, à le mettre en œuvre et à en obtenir des bénéfices planifiés.


Dans la mise en œuvre d’un leadership individuel et structurel favorable au changement

Introduire un changement organisationnel nécessite une approche adaptée

 

  • Planifier le changement en fonction de la capacité actuelle et à venir de l’organisation
  • Assurer une bonne compréhension du changement et ses bénéfices pour l’organisation, ses équipes et ses employés
  • Mettre en place le sponsorship nécessaire 
  • Élaborer une approche et un plan structurés pour une gestion intégrée des aspects RH, TI, Finances et Processus d’affaires
  • Assurer une exécution efficace du changement supportée par un système de gouvernance adapté
  • Renforcer le désir de changer et la mobilisation des ressources pour un changement durable

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Design et implantation de l’excellence opérationnelle

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Don’t let the good kill the excellent!

L’excellence opérationnelle consiste en des programmes visant à :

  1. Aligner l’organisation sur la stratégie d’affaire pour rendre plus efficaces les façons de faire internes
  2. Améliorer / innover les processus d’affaire
  3. Ajouter de la valeur pour les clients et les intervenants clés 

Les défis plus communs auxquels font face les organisations lors de l’implantation du concept d'excellence opérationnelle sont les suivants : 

     

  • Les gestionnaires ne savent pas quoi faire au quotidien pour conduire leurs programmes d'excellence opérationnelle et ce, malgré leur compréhension du concept.


  • Les gestionnaires se rabattent sur une définition restrictive de l'excellence   opérationnelle qui se réduit progressivement à un slogan qui n’est pas pris   en charge par un cadre pragmatique et significatif supportant la mission, la   stratégie et les activités.


  • L’équipe d'excellence opérationnelle met l'accent sur les outils et méthodes mais manque l'essentiel : le lien et l'alignement des programmes d'excellence sur la stratégie d’affaire.

Les changements de comportements organisationnels qu’enclenche la mise en  place du concept d’excellence opérationnelle sont pour  l’essentiel les suivants :

 

  • La stratégie et l'excellence deviennent les préoccupations de chaque employé au  quotidien.
  • Une délégation effective est donnée à une équipe pour développer des   programmes d'améliorations et les gérer en accord avec les responsables   fonctionnels et opérationnels.
  • Les ressources sont motivées et  formées pour les compétences et habiletés requises – approche d’apprentissage   « Learning By Doing » favorisant le développement d’une organisation apprenante.
  • Les employés ont accès à des méthodes et des outils standards, ainsi qu’à un soutien continu pour solutionner leurs problèmes et améliorer leur efficacité, sans intervention nécessaire de leurs superviseurs. 
  • Avoir des conditions opérationnelles optimales pour offrir des produits et services que veulent les clients et les parties prenantes clés.

Les leviers d’excellence opérationnelle les plus communs aux entreprises prospères sont les suivants :


  • La stratégie  est clairement définie et traduite en termes opérationnels.
  • Un processus formel est utilisé pour identifier et hiérarchiser les objectifs clés et des initiatives spécifiques pour un programme d'excellence.
  • Le processus d'amélioration opérationnelle est intégré à la planification stratégique et opérationnelle. 
  • La sélection et la priorisation des projets et initiatives d’amélioration sont basées sur des critères rationnels alignés sur la stratégie d’affaire.
  • Le processus de planification couvre aussi l’analyse détaillée des projets/initiatives individuels et l’imputabilité.
  • Tous les outils et méthodes sont utilisés au besoin, sans exclusivité ou dogmatisme.

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 Dans l’audit opérationnel et la gestion de  risque


- Mapping et quantification des risques

- Alignement sur la stratégie d’affaire :

  • De l’organisation
  • Des processus et des standards
  • Des systèmes d'information

- Plan d'action de maîtrise

- Registre des risques et tableaux de bord


 Dans le design, développement et implantation de l’excellence opérationnelle


- Design et validation du cadre de référence de l’excellence opérationnelle spécifique à l’organisation 

- Design organisationnel (rôles et responsabilités) de l’excellence opérationnelle

- Développement des outils standards

- Implantation de l’excellence opérationnelle

  • Accompagnement de l’équipe excellence opérationnelle pour le développement du programme itératif d’excellence opérationnelle
  • Mise en place du système de gouvernance et de monitoring du programme


Dans le renforcement d’une Organisation Centrée Client (Customer Centric Organization)


- Design et validation du cadre de référence de l’« organisation centrée client » spécifique à l’organisation

- Design organisationnel (rôles et responsabilités) 

- Intégration, design et développement des processus d’affaire supportant l’amélioration continue de l’expérience client (interne et externe)

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Gestion de projet

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La culture de gestion par projet et sa mise en oeuvre

La culture de gestion par projet est un environnement qui favorise un respect salutaire de l’entreprise pour le temps, l’argent et le savoir-faire consacrés à un projet afin d’atteindre les objectifs stratégiques d’affaire. L’effort, la durée et les coûts sont contrôlés, les changements sont gérés et l’ engagement est partagé pour un résultat positif.


La mise en œuvre de la culture de gestion par projet, c’est principalement :

  • Le diagnostic de la pratique de gestion de projet
  • L’implantation d’un bureau de gestion de projet/programme (PMO - Project Management Office)
  • Le développement des processus et des standards, et leur amélioration continue
  • La mise en place d’un processus de gouvernance 
  • Le développement des compétences et de l’expérience de gestion de projet (maturité des processus) 

Le bureau de gestion de projet (PMO) est un levier multifacette

Le bureau de gestion de projet comme levier à l’exécution de la stratégie d’affaires (gestion des initiatives stratégiques) :

  • La culture de gestion par projet, lorsqu'elle est effectivement appliquée dans votre organisation, est un outil puissant pour contrôler et réaliser des stratégies d’affaires. 
  • Les stratégies d'entreprise sont principalement mises en œuvre à travers des projets et des programmes.
  • Une des principales causes d’échec des stratégies d’affaires réside dans la mauvaise gestion des initiatives/projets supportant des objectifs stratégiques.


Le bureau de gestion de projet comme levier puissant pour la satisfaction des clients :

  • Le PMO est un outil favorisant l'alignement organisationnel, l’intégration des processus et est une tour d'observation pour les cadres de l’entreprise. 
  • Le PMO fournit des informations et des rapports conformément aux exigences de chaque niveau du management afin d’améliorer continuellement des éléments essentiels tels que :

                  - Le temps de mise en marché (de l’innovation à la commercialisation)

                  - Le respect des engagements (contrôle des délais de livraison)

                  - La constance de la qualité des livraisons

                  - L’expérience client (transparence des processus et co-création)


Le bureau de gestion de projet comme « Centre d’excellence » (Compétences centrales partagées)

  • Le PMO est une plaque tournante pour l’intégration, l’optimisation et le soutien des projets par de bonnes pratiques. 

Vos bénéfices

Bien appliquées, les pratiques de gestion de projet permettront à votre organisation  de:

  • Améliorer sa performance dans l’exécution de la stratégie d’affaire
  • Améliorer les résultats des investissements tout en optimisant le portefeuille des projets et la gestion des risques
  • Développer et préserver tous les actifs intellectuels liés à la gestion de projet et appuyer activement la planification stratégique
  • Fournir une approche à la grandeur de votre organisation pour identifier, prioriser et exécuter un portefeuille de projets ou d'initiatives alignés sur les objectifs stratégiques
  • Conduire une amélioration continue par : 

                  - Des projets gérés avec succès fournissant des résultats décisifs

                  - La formation et le coaching des ressources

                  - Le renforcement des politiques, des processus et des standards 

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Dans l’implantation de la culture de gestion par projet 

  

  1. Audit de la fonction gestion de projet/programme, évaluation du niveau de maturité, définition des besoins de l’organisation en termes de politique, processus d’affaires, compétences et design des étapes pour élever le niveau de maturité.
  2. Design, développement et implantation des processus de gestion de projet/programme alignés sur le modèle du PMI (Project Management Institut – USA), tenant compte des niveaux de maturité actuel et ciblé.
  3. Définition de la politique pour la gestion de projet, des rôles et responsabilités du gestionnaire de projet ainsi que de la matrice d’autorité gestionnaire-cadre/gestionnaire de projet 

 

Dans l’implantation d’un PMO (Project Management Office)


  • Audit de la fonction gestion de projet/programme, évaluation du niveau de maturité, définition des besoins de l’organisation en termes de politique, processus d’affaires et de compétences.
  • Design du modèle de PMO et validation du modèle :

                  - Rôle et responsabilité du PMO

                  - Alignement sur le modèle du PMI et des besoins de l’organisation

                  - Positionnement dans la structure organisationnelle

                  - Implication dans la gouvernance de l’organisation

  • Développement et implantation du PMO :

                  - Structure organisationnelle

                  - Développement des descriptions d’emploi

                  - Développement des processus d’affaire, des rapports et des outils standards

                  - Support pour le mapping des ressources

La réussite des projets est multipliée par 2,5 lorsque des pratiques de management de projet éprouvées sont utilisées. (PMI’ s Pulse of the Profession® ; le coût élevé des faibles performances, 2016)

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